La Ville de Lyon (69) fait le choix de la souveraineté numérique et construit une alternative aux suites collaboratives propriétaires

En quoi consiste concrètement votre projet et quels en sont les principaux objectifs ?

La démarche de la Ville de Lyon s’inscrit dans une stratégie numérique globale, élaborée en début de mandat avec les agents, et structurée autour de cinq axes : la sobriété, la souveraineté numérique, la proximité, la valorisation de la donnée et l’efficience de l’action publique.

Pour la Ville, cette notion de souveraineté numérique recouvre plusieurs dimensions. Il s’agit d’abord de réduire la dépendance aux éditeurs propriétaires, en particulier aux grands acteurs du numérique, et d’éviter toute situation de captation ou de verrouillage. Cela passe par un recours accru aux logiciels libres, permettant davantage de mutualisation entre collectivités et une meilleure maîtrise des choix techniques. La souveraineté s’entend également au sens de la maîtrise des données publiques : indépendance vis-à-vis d’acteurs étrangers, notamment soumis à des législations extraterritoriales, et capacité pour la puissance publique de garder la main sur ses infrastructures numériques.

Dans ce cadre, le projet emblématique de la Ville a été le choix de ne pas basculer vers Microsoft 365. Le modèle proposé, fondé sur le cloud et le SaaS (Software as a Service, en français « logiciel en tant que service »), impliquait selon la collectivité une perte de maîtrise sur l’hébergement des données, une dépendance juridique accrue et des coûts significatifs par agent. À ces enjeux s’ajoutaient des considérations de sobriété numérique, liées notamment à l’obsolescence matérielle induite par certaines mises à jour logicielles.

Comment le sujet s’est-il imposé à l’agenda de votre collectivité  ?

Le sujet de la souveraineté numérique s’est imposé très tôt à l’agenda de la Ville de Lyon, dès le début du mandat, dans un contexte où la question des alternatives aux grandes suites collaboratives propriétaires se posait de manière de plus en plus pressante. La collectivité a d’abord cherché à identifier des solutions existantes, « clés en main », susceptibles de répondre à ces enjeux, mais sans trouver d’alternative pleinement satisfaisante.

Dans le même temps, les licences bureautiques historiques arrivaient à échéance, ce qui obligeait la collectivité à faire un choix : basculer vers Microsoft 365 ou engager une trajectoire différente. Or, la volonté politique était de ne pas aller vers ce modèle de dépendance à un acteur unique et limitant quant à la maîtrise des données.

Cette réflexion a été renforcée par l’opportunité d’un appel à projets lancé par l’Agence nationale de la cohésion des territoires (ANCT), dans le cadre de France Relance. En lien avec le SITIV et la Métropole de Lyon, la Ville s’est engagée dans une entente intercommunale pour répondre collectivement à cet appel à projets et construire une alternative mutualisée.

Quelles sont les sources d’inspiration que vous avez suivies pour vous faire une idée de ce projet ? (Actions d’autres collectivités, livres blancs, séminaires…)

La Ville de Lyon savait que ce type de démarche était possible, car des exemples existaient déjà. L’un des cas souvent cités est celui de la Gendarmerie nationale, qui est allée très loin dans sa trajectoire de souveraineté numérique en remplaçant non seulement ses outils bureautiques, mais aussi son système d’exploitation, en passant de Windows à Linux. Cet exemple a montré qu’une institution de grande taille pouvait opérer une bascule de cette ampleur tout en assurant la continuité du service dans la durée.

Certaines collectivités territoriales avaient également engagé des démarches similaires, comme Grenoble, même si la Ville de Lyon n’a pas attendu que ces projets soient pleinement aboutis pour se lancer. Le choix a été de ne pas rester dans l’observation, mais d’avancer, quitte à essuyer quelques plâtres.

Le fait de porter le projet à plusieurs, avec le SITIV et la Métropole de Lyon, a également constitué une source de réassurance. Cette approche collective permet de partager les retours d’expérience, d’avancer à des rythmes différents selon les briques logicielles, et d’ajuster les choix en fonction des difficultés rencontrées par les partenaires.

Et, au fil du projet, l’actualité internationale est venue conforter cette orientation. Des annonces récentes, notamment dans des pays comme le Danemark ou en Allemagne, ont renforcé la conviction que la trajectoire engagée était pertinente. Des événements liés à l’extraterritorialité du droit américain ont également rappelé l’intérêt, pour les collectivités, de renforcer leur souveraineté numérique.

Y a-t-il des compétences ou sujets spécifiques à maîtriser avant de se lancer dans ce projet ?

Il n’est pas indispensable de disposer de compétences internes avancées en développement pour mener un projet de souveraineté numérique. La collectivité ne compte pas de développeurs en interne, mais s’appuie sur des chefs de projet capables de piloter des prestataires et de coordonner des entreprises de services numériques.

L’enjeu principal réside dans la capacité à structurer un pilotage de projet complexe, impliquant plusieurs briques logicielles, plusieurs partenaires et des calendriers différenciés. Le choix des prestataires est déterminant : certaines entreprises sont plus matures que d’autres sur les solutions libres et les alternatives aux grands éditeurs.

Au-delà des compétences techniques, les compétences organisationnelles et humaines entrent en jeu : conduite du changement, formation des agents, support de proximité, capacité à répondre aux usages spécifiques. Le projet repose autant sur l’adhésion des agents que sur la qualité des solutions retenues.

Quelles furent les phases préparatoires du projet ? Avez-vous mené une étude en amont du projet pour définir sa faisabilité ?

Du point de vue de la gouvernance, le projet est d’abord parti d’une décision politique : celle de ne pas basculer vers Microsoft 365. Cette orientation a été fixée en début de mandat. À partir de là, l’administration s’est mise en ordre de marche pour traduire cette décision en un projet opérationnel.

Une phase préparatoire importante a été menée en amont, même si elle n’a pas pris la forme d’une étude unique formalisée. Les équipes ont travaillé à l’identification des alternatives logicielles libres, à l’analyse de leurs fonctionnalités et à l’évaluation des questions de compatibilité avec les usages existants. Cette phase d’ingénierie a nécessité du temps, notamment pour comparer les solutions, vérifier leur adéquation aux besoins des agents et anticiper les points de blocage.

Un travail spécifique a par exemple été mené sur certains usages sensibles, comme le remplacement d’Excel, en particulier pour les agents utilisant des macros ou des fonctionnalités avancées. Des solutions alternatives ont été recherchées afin de ne pas laisser ces utilisateurs sans réponse. Une ressource dédiée a été mobilisée pour accompagner cette transition.

Évidemment, la phase préparatoire a aussi porté sur l’organisation de l’accompagnement : définition des modalités de formation, mise en place d’un support dédié et recours à des entreprises de services numériques capables d’intervenir auprès des agents tout au long du déploiement.

Comment avez-vous assuré le bon dimensionnement du projet ?

Le dimensionnement du projet a d’abord été établi en fonction du nombre d’agents concernés et de leurs usages. À la Ville de Lyon, cela représente plusieurs milliers de postes informatiques, avec des profils très variés selon les directions et les métiers. Le projet a donc été pensé à une échelle large.

Le déploiement a été conduit progressivement, direction par direction, afin de tenir compte des spécificités des usages et des contraintes liées à certains logiciels métiers. Tous les postes n’avaient pas vocation à basculer de la même manière ni au même rythme. Dans certains cas, des outils Microsoft ont été maintenus lorsque des incompatibilités techniques l’imposaient.

À ce stade, plus de la moitié des agents utilisent déjà les nouvelles solutions bureautiques. L’objectif est d’atteindre une bascule quasi complète d’ici début 2026, tout en conservant une approche pragmatique pour les postes nécessitant des exceptions.

Ce dimensionnement progressif a permis d’ajuster le projet au fil de l’eau, de sécuriser les usages et de limiter les effets de rupture pour les agents. Il a également facilité l’accompagnement et la montée en compétence des équipes.

Comment la collectivité a-t-elle financé ce projet et quelles ont été les aides sollicitées/obtenues ?

Le projet de souveraineté numérique de la Ville de Lyon a bénéficié d’un financement mixte, associant une subvention nationale et des moyens propres de la collectivité.

Dans le cadre de l’entente intercommunale réunissant la Ville de Lyon, la Métropole de Lyon et le Syndicat intercommunal des technologies de l’information pour les villes (SITIV), le projet a été soutenu par une subvention d’investissement de l’Agence nationale de la cohésion des territoires (ANCT), obtenue dans le cadre du programme France Relance. Cette aide s’élève à 2 millions d’euros et a permis de financer la phase de conception et de mise en œuvre de la suite collaborative souveraine.

En complément, les collectivités membres de l’entente ont mobilisé leurs ressources propres, selon une clé de répartition tenant compte de leur masse salariale et de la population concernée. Pour la Ville de Lyon, le coût de fonctionnement du projet est pour la première année estimé à environ 368 000 euros par an.

La démarche n’a pas été pensée comme un levier d’économies immédiates. Les moyens dégagés par l’absence d’abonnement à Microsoft 365 ont été réorientés vers l’accompagnement du changement, la formation des agents et le support aux usages.

À moyen et long terme, la collectivité anticipe toutefois des gains, ou à tout le moins des non-dépenses, liés à la maîtrise des coûts, à la réduction de la dépendance aux éditeurs propriétaires et à l’allongement de la durée de vie du matériel.

Quels sont les autres acteurs qui vous ont accompagnés dans la préparation et la réalisation de ce projet ?

Dans le cadre d’une entente intercommunale, la Ville de Lyon, la Métropole de Lyon et le SITIV sont engagés à égalité dans la démarche. Cette organisation partenariale permet à chaque collectivité d’avancer à son rythme, selon ses priorités et ses contraintes, tout en bénéficiant de l’expérience des autres. Par exemple, certaines briques logicielles sont déployées plus tôt dans une collectivité que dans une autre, ce qui permet d’anticiper les difficultés et d’ajuster les choix avant un déploiement plus large.

En complément de ce portage public, le projet s’appuie sur des entreprises de services numériques chargées de l’intégration, du paramétrage et de l’accompagnement des solutions logicielles libres. Ces prestataires interviennent à la fois sur les aspects techniques et sur le support aux agents. Une part importante du projet a été confiée à des entreprises françaises, dont une proportion significative implantée dans la région, en cohérence avec l’objectif de souveraineté numérique.

Quels conseils donneriez-vous à un élu qui souhaiterait se lancer dans un projet similaire ?

Le premier conseil est de bien expliquer la démarche. Les enjeux de souveraineté numérique ne sont pas toujours évidents pour l’ensemble des agents. Il est donc essentiel de donner du sens au projet, d’en expliciter les objectifs et les raisons, afin d’éviter les incompréhensions et les résistances.

Le second point clé concerne l’accompagnement du changement. Un projet de ce type peut susciter des craintes légitimes, notamment liées aux habitudes de travail ou à la peur de perdre en efficacité. Il est indispensable de prévoir des temps de formation, un support accessible et des relais capables de répondre aux questions des agents tout au long du déploiement.

Mieux vaut avancer progressivement, sécuriser les usages et s’assurer que les solutions sont bien appropriées, plutôt que d’aller trop vite au risque de générer de la frustration ou de devoir revenir en arrière. La réussite du projet repose sur une montée en charge maîtrisée et assumée.

Il est recommandé de s’appuyer sur des partenaires et des retours d’expérience, afin de ne pas porter seul un projet structurant et de bénéficier des enseignements tirés par d’autres collectivités.