Le Département de l’Isère (38) fonde sa stratégie d’IA sur l’accompagnement des agents, du cadre de confiance à l’outillage des usages

En quoi consiste concrètement votre projet et quels en sont les principaux objectifs ?

Le Département a posé un cadre pour accompagner l’arrivée de l’intelligence artificielle dans ses services. La démarche s’appuie sur plusieurs piliers : sensibiliser les agents aux enjeux de l’IA, définir une charte éthique encadrant les usages et accompagner progressivement les équipes dans l’appropriation de ces nouveaux outils. Une gouvernance dédiée a également été mise en place, associant la direction de la performance et de la modernisation, la direction de l’innovation numérique et des systèmes d’information et la direction des ressources humaines.

L’intelligence artificielle représente une transformation majeure. Elle impacte l’évolution des métiers, l’organisation du travail, les compétences et la formation des agents, tout en introduisant de nouveaux outils numériques. Cette révolution ne doit pas être uniquement technique. Elle implique de repenser les modes de travail, de décision et de coopération, afin de garantir un service public de qualité. C’est pourquoi le Département a fait le choix d’intégrer un accompagnement au changement ambitieux, fondé sur l’anticipation, la sécurisation des pratiques et le soutien aux agents. L’IA doit rester un projet profondément humain, préservant le sens des missions et la confiance de chacun dans cette transition.

Enfin, le Département a développé IRIS, un assistant virtuel interne accessible sur ordinateur et smartphone, y compris pour les agents de terrain. Son nom renvoie à l’iris de l’œil, symbole de vision et de connaissance, mais aussi à Iris, figure de la mythologie grecque associée à la transmission des messages et au lien entre différents mondes. Cette référence illustre l’ambition du projet : créer un outil capable de relier les informations et de faciliter l’accès aux connaissances internes de la collectivité.

IRIS fonctionne comme un assistant conversationnel capable d’interroger différents moteurs d’intelligence artificielle générative. Les agents peuvent par exemple produire une synthèse, préparer un compte rendu de réunion ou traduire un document. L’objectif est de faire gagner du temps sur certaines tâches récurrentes afin de permettre aux agents de se concentrer davantage sur des missions à plus forte valeur ajoutée. Iris inclut une panoplie d’outils pour accompagner les agents dans cette nouvelle technologie.

L’architecture de l’outil a été entièrement développée en interne par les équipes du Département. Cela a par ailleurs permis d’éviter l’achat de licences commerciales pour chaque agent. La collectivité a conçu une infrastructure permettant de dialoguer avec des modèles existants mis à disposition par OpenAI ou Mistral, tout en conservant la maîtrise des données. Celles-ci restent ainsi hébergées sur ses propres serveurs, dans un environnement sécurisé, ce qui garantit la confidentialité et la souveraineté des informations. Afin d’améliorer la pertinence des réponses, certains contenus internes (documents liés aux ressources humaines par exemple) ont été intégrés dans une base de données vectorielle. Cette technologie permet à l’assistant de produire des réponses contextualisées.

Comment le sujet s’est-il imposé à l’agenda de votre collectivité ?

Dès 2024, une étude interne réalisée auprès des agents a montré qu’environ 20% d’entre eux utilisaient déjà des outils d’intelligence artificielle dans leurs pratiques professionnelles. À partir de là, la question s’est posée : plutôt que d’interdire ces usages, ne valait-il pas mieux les accompagner et leur donner un cadre professionnel ? S’il y avait déjà de l’utilisation, c’est qu’il existait un besoin.

L’idée a donc été de ne pas subir cette évolution, mais au contraire d’en faire un levier de transformation pour la collectivité. Le sujet a aussi émergé dans les échanges internes, à la fois côté agents et côté élus. Plusieurs personnes avaient commencé à s’y intéresser, chacun avec son niveau de familiarité avec ces outils. Finalement, la conviction s’est imposée qu’il fallait structurer une démarche.

Le portage politique a également joué un rôle important. Les élus ont souhaité s’emparer du sujet, notamment pour rassurer les agents et rappeler que l’intelligence artificielle devait rester un outil au service de l’humain. Une charte encadrant les usages de l’IA a d’ailleurs été adoptée en séance publique en novembre 2025.

Quelles sont les sources d’inspiration que vous avez suivies pour vous faire une idée de ce projet ?

Lorsque nous avons démarré le projet, nous avons d’abord regardé ce qui se faisait ailleurs. Nous avons mené une veille, en échangeant parfois directement avec d’autres collectivités. À l’époque, les collectivités qui avaient le plus avancé sur ces sujets étaient surtout les EPCI (Établissements publics de coopération intercommunale). Au niveau des départements, les initiatives étaient encore relativement limitées. Nous nous sommes alors appuyés sur plusieurs publications nationales parues en 2024, comme les travaux de l’INET (Institut national des études territoriales) sur le sujet.

Nous avons constaté que les approches variaient beaucoup selon les collectivités. Certaines avaient choisi d’aborder l’intelligence artificielle principalement sous l’angle éthique et réglementaire. D’autres avaient privilégié une approche plus technique, centrée sur les outils ou les infrastructures. Dans certains cas, les collectivités disposaient déjà d’une gouvernance structurée autour de la donnée, ce qui facilitait l’intégration progressive de l’intelligence artificielle. Nous avons retenu certaines bonnes pratiques, comme l’importance d’associer les ressources humaines dès le début du projet.

Y a-t-il des compétences ou sujets spécifiques à maîtriser avant de se lancer dans ce projet ?

Tout d’abord, une solide capacité de pilotage de projet transversal est essentielle. L’IA n’est pas un sujet uniquement numérique : elle concerne les métiers, les processus, l’organisation et la relation à l’usager. Elle suppose donc une gouvernance claire, un portage stratégique affirmé et une coordination entre directions.

Ensuite, une certaine maturité organisationnelle et numérique est nécessaire : qualité des données, culture de l’innovation, capacité à questionner ses pratiques, clarté des processus existants. L’IA ne corrige pas des organisations fragiles ; elle en amplifie les forces… comme les faiblesses.

Enfin nous avons fait le choix de développer l’architecture du projet entièrement en interne, sans recourir à un prestataire externe. Cela a été rendu possible grâce à l’implication des équipes techniques et leurs compétences : en matière de fonctionnement des outils d’IA, architecture ou encore la protection des données et au portage institutionnel du projet par les élus et la direction générale, qui ont permis d’avancer rapidement

Quelles furent les phases préparatoires du projet ? Avez-vous mené une étude en amont du projet pour définir sa faisabilité ?

Les premières étapes du projet ont d’abord consisté à acculturer les équipes dirigeantes au sujet. En 2024, un séminaire de direction générale a été organisé afin de présenter les grands enjeux de l’intelligence artificielle et de synthétiser les principaux rapports et analyses disponibles. Ce travail a permis d’ouvrir la discussion en interne et de poser les bases d’une réflexion collective sur la manière dont la collectivité pouvait se saisir du sujet.

À cette occasion, un état des lieux des initiatives menées par d’autres collectivités a également été présenté : quelles approches avaient été retenues, quels cas d’usage étaient explorés et quels impacts pouvaient être observés sur les métiers. Cette première phase a contribué à structurer la démarche et à préparer la mise en œuvre technique.

Une étude préalable a ensuite été conduite afin d’évaluer la faisabilité du projet. Elle a reposé sur un état des lieux des systèmes existants, l’analyse des usages et le recensement des besoins exprimés par les agents. Une analyse des risques a également été réalisée, notamment sur les questions de protection des données, de souveraineté numérique, de conformité réglementaire et de sécurité des systèmes d’information.

Comment avez-vous assuré le bon dimensionnement du projet ?

La première préoccupation a été d’accompagner les agents dans l’appropriation de ces nouveaux outils. Le projet s’est donc appuyé sur un important travail de sensibilisation et de communication interne afin d’expliquer les finalités de l’intelligence artificielle et de montrer concrètement ce qu’elle pouvait apporter dans le quotidien professionnel. Le dialogue social a également occupé une place importante dans la démarche. Des échanges réguliers ont été organisés avec les organisations syndicales afin d’accompagner l’introduction de ces nouveaux usages et de répondre aux interrogations des agents.

Le projet a ensuite été structuré par étapes, à travers plusieurs expérimentations. Un premier assistant virtuel informatique a été développé pour remplacer un chatbot existant. Cette première phase a permis de tester l’architecture technique et d’identifier les premiers usages. L’outil a ensuite été étendu aux ressources humaines, avant d’intégrer progressivement des fonctionnalités d’intelligence artificielle générative.

Le dimensionnement du projet s’est également appuyé sur une priorisation des usages. Nous avons d’abord identifié des cas d’usage transversaux, susceptibles de bénéficier au plus grand nombre d’agents. Parmi eux figurent la traduction, l’assistance à la rédaction et à la correction de texte, la retranscription vocale, la synthèse de documents ou encore l’aide à la production de comptes rendus de réunion. L’intégration de certaines fonctionnalités dans les outils de travail quotidiens, comme la messagerie Outlook, a également facilité l’adoption. Dans un second temps, les directions métiers ont été associées afin d’identifier des usages plus spécifiques.

Comment la collectivité a-t-elle financé ce projet ?

Le projet a été financé exclusivement sur les ressources propres du Département. Aucun financement extérieur, subvention ou dispositif d’aide spécifique n’a été mobilisé pour sa mise en œuvre. Ce choix s’explique notamment par l’approche retenue, qui a consisté à assurer l’ensemble de la gouvernance et des différentes réalisations (construction du cadre éthique, développement de l’architecture et des principaux composants techniques…) en interne, en s’appuyant sur les compétences des équipes du Département.

Quels sont les autres acteurs qui vous ont accompagnés dans la préparation et la réalisation de ce projet ?

Le premier partenaire mobilisé est l’UGA (Université Grenoble Alpes), qui dispose de l’institut MIAI (institut multidisciplinaire spécialisé dans l’intelligence artificielle). Le Département s’est rapproché de cet acteur local afin d’organiser plusieurs sessions de sensibilisation et d’acculturation à l’intelligence artificielle. Cette collaboration s’est faite assez naturellement, compte tenu de l’écosystème académique grenoblois particulièrement actif sur ces sujets. L’université s’est montrée très disposée à accompagner la collectivité dans cette démarche.

Le CNFPT (Centre national de la fonction publique territoriale) a également été mobilisé, notamment pour accompagner les actions de formation destinées aux agents. Cet organisme joue un rôle central dans la formation continue des agents publics territoriaux et a permis d’intégrer les enjeux liés à l’intelligence artificielle dans les parcours de formation existants.

Quels conseils donneriez-vous à un élu qui souhaiterait se lancer dans un projet similaire ?

Un premier conseil serait de s’appuyer sur les retours d’expérience existants. Dans notre cas, la mise en place du projet en Isère peut constituer un exemple utile pour d’autres collectivités qui souhaitent se lancer. L’idée n’est pas de reproduire exactement le même modèle, mais de comprendre comment la démarche a été structurée et comment les équipes ont été mobilisées.

Ce que nous avons mis en place reste, selon nous, assez facilement transposable dans d’autres départements. Plusieurs territoires voisins se sont d’ailleurs intéressés à la démarche pour comprendre comment nous avons procédé et identifier ce qui pourrait être adapté à leur propre organisation.

Un autre point important est de s’appuyer autant que possible sur les compétences internes. Dans notre cas, cela nous a permis d’avancer plus rapidement et d’éviter des étapes supplémentaires qui auraient pu ralentir le projet. Si nous avions multiplié les phases intermédiaires ou les dispositifs de pilotage, la mise en œuvre aurait probablement pris beaucoup plus de temps.