Alpes-Maritimes (06) : comment le Département a construit son nouveau schéma directeur numérique ?

En quoi consiste concrètement votre projet et quels en sont les principaux objectifs ?

Contrairement à une démarche classique de schéma directeur numérique, le Smart Deal des Alpes-Maritimes est une politique de transition numérique, portée dès 2017 par le président du Département, Charles-Ange Ginesy. En effet, dès le début du mandat, deux axes structurants ont été posés : le Green Deal (cadre stratégique dédié à la transition écologique et à la protection de l’environnement) et le Smart Deal (volet lié à l’innovation digitale et aux services intelligents), avec la conviction que le numérique devait devenir un véritable levier d’aménagement territorial et de transformation de l’action publique.

L’objectif initial était clair : engager une transformation numérique globale de l’administration départementale au service de l’amélioration du quotidien des citoyens. Cette singularité est importante : le Département n’est pas parti d’un document technique, mais d’une vision politique assumée, dans laquelle le numérique est pensé comme un facteur de modernisation, d’attractivité et d’efficience.

Le premier acte du Smart Deal s’est matérialisé par plusieurs projets totems très visibles : la création d’une Micro-Folie à Nice pour démocratiser l’accès à la culture via le numérique, le Smart Corner (espace destiné à l’appropriation du numérique) pour accompagner les usages dans les services, la Maison de l’IA à Sophia-Antipolis pour sensibiliser le grand public et les collégiens aux usages responsables de l’IA, le soutien à l’écosystème de startups locales, les IA dates (rencontres réunissant entrepreneurs et experts du département) qui se tiennent plusieurs fois par an, ou encore le lancement du World AI Cannes Festival, devenu un événement de référence au niveau mondial.

Fort de ces premiers succès, le Département a souhaité prolonger la démarche avec un Smart Deal acte 2 (2025-2028). Cette nouvelle feuille de route votée par l’Assemblée départementale en 2025, vise à donner une cohérence globale à l’ensemble des projets numériques, en les articulant autour d’une vision partagée : « libérer le potentiel numérique pour bâtir ensemble un avenir durable et inclusif ».

Comment le sujet s’est-il imposé à l’agenda de votre collectivité ?

En 2017, la démarche était perçue comme ambitieuse et innovante. À l’époque, parler d’IA et de data au sein d’une collectivité territoriale était encore relativement prospectif. Pourtant, le président avait déjà identifié le numérique comme un enjeu transversal, au même titre que les infrastructures physiques traditionnelles (notamment le déploiement du très haut débit dans les vallées et les secteurs géographiques les plus reculés, en lien avec le SICTIAM, syndicat mixte en charge des services numériques).

Cette intuition politique a rencontré une réalité opérationnelle : les politiques publiques départementales sont de plus en plus impactées par le numérique, qu’il s’agisse de l’action sociale, de la gestion des collèges, de la sécurité, de l’environnement, des infrastructures de transport, des bâtiments ou encore des missions support comme les ressources humaines, les finances, la logistique. Le Smart Deal s’est ainsi imposé progressivement comme un cadre fédérateur, capable de donner du sens à des projets parfois menés de manière isolée.

La convergence avec le Green Deal a également renforcé cette dynamique. De nombreux projets numériques ont un impact direct sur les enjeux environnementaux : data centers plus sobres, capteurs connectés pour la prévention des risques, outils de pilotage énergétique, ou encore usages de la donnée au service du développement durable.

Pour préparer l’acte 2 du Smart Deal, le Département a souhaité capitaliser sur le premier acte et prendre de la hauteur, dans un domaine du digital en constante évolution. Il s’est appuyé sur un travail de benchmark confié au cabinet Metapolis, qui a analysé les grandes orientations numériques de collectivités françaises et internationales comparables.

Au final, le Smart Deal est le résultat d’une convergence entre vision politique et volonté administrative, avec un objectif commun : faire évoluer le niveau de service rendu aux habitants et moderniser durablement l’action publique.

Quelles sont les sources d’inspiration que vous avez suivies pour vous faire une idée de ce projet ?

Les sources d’inspiration ont été multiples. Sur le plan national, le Département s’est intéressé à des initiatives portées par d’autres collectivités, notamment en Île-de-France et dans des métropoles comme Bordeaux ou Nantes, qui avaient déjà engagé des réflexions autour de l’IA et de la data.

À l’international, des territoires comme Singapour ont également servi de référence, en particulier sur des sujets comme les jumeaux numériques territoriaux ou les smart cities. Ces exemples ont permis d’alimenter une réflexion stratégique, sans chercher à transposer des modèles « clés en main » qui ne pourraient pas être adaptés totalement dans le contexte des Alpes-Maritimes.

Le Département s’est également appuyé sur de nombreux livres blancs et publications institutionnelles, notamment de la Banque des Territoires, de la CNIL ou de l’ANSSI, afin d’intégrer dès l’origine les enjeux de sécurité, d’éthique et de protection des données.

Enfin, une part de l’inspiration est venue de l’échange avec des partenaires, tels que le SICTIAM et les directions internes. Ainsi, la Direction des Services Numériques (DSN) a mené une veille active sur son périmètre, et les projets déjà engagés lors du premier Smart Deal ont servi de socle pour imaginer la suite. La feuille de route a été construite avec des agents représentatifs et la direction générale, afin d’être validée par la présidence et la vice-présidence en charge du numérique et traduire une ambition politique en trajectoire opérationnelle.

Y a-t-il des compétences ou sujets spécifiques à maîtriser avant de se lancer dans ce projet ?

Tout d’abord, il n’est pas possible de réussir un programme aussi ambitieux, et ce, malgré des compétences fortes au sein des équipes, sans s’appuyer sur un écosystème de partenaires : éditeurs, intégrateurs, experts en cybersécurité ou en data.

En parallèle, un effort important a été mené, et continue à l’être, sur le développement des compétences internes et l’autonomie des collaborateurs de la DSN, mais aussi de l’ensemble des 4500 agents répartis dans les services. Le Smart Corner, espace dédié à l’accompagnement numérique des agents, joue un rôle central dans cette montée en compétences numériques. Ces dernières doivent constituer des savoir-faire transversaux concourant à la performance et à l’attractivité des profils et des postes dans l’organisation territoriale.

Le Département a également internalisé certaines fonctions stratégiques : développement, data, IA, numérique responsable. Une cartographie des compétences existantes a été réalisée au sein de la DSN, puis comparée aux compétences cibles nécessaires pour atteindre les objectifs du Smart Deal. Cette analyse a permis d’identifier des écarts et d’orienter les recrutements : développeurs IA, data analysts, data ingénieurs, coachs IA éthique, chargés de mission numérique responsable…

Toutefois, au-delà des profils techniques, la réussite repose sur une progression collective, associant les métiers et l’IT, afin que le numérique soit compris comme un levier de transformation partagée.

Quelles furent les phases préparatoires du projet ? Avez-vous mené une étude en amont du projet pour définir son impact ?

Pour le Smart Deal acte 2, la phase préparatoire a d’abord consisté à dresser un bilan approfondi du premier cycle : ce qui avait bien fonctionné, ce qui devait évoluer, et les nouveaux enjeux à intégrer.

Des enquêtes internes ont été menées, notamment auprès du réseau des ambassadeurs numériques (environ 150 agents) et des managers. L’objectif était de comprendre comment les services s’étaient approprié le Smart Deal et quelles attentes ils exprimaient pour la suite.

Le cabinet Metapolis a accompagné l’exploitation de ces retours, afin de structurer une feuille de route réaliste, alignée avec les usages et les besoins de terrain.

Comment avez-vous assuré le bon dimensionnement du projet ?

Le choix a été fait d’adopter une vision globale et transversale, couvrant l’ensemble des politiques publiques départementales. Le Smart Deal n’est pas conçu comme un projet technologique, mais comme une démarche orientée usages, au service de l’humain.

Cette approche permet d’éviter une accumulation de projets isolés, sans cohérence d’ensemble. Chaque initiative est évaluée au regard de la vision globale et d’indicateurs de performance, afin de garantir un alignement permanent avec les objectifs stratégiques.

Comment la collectivité a-t-elle financé ce projet et quelles ont été les aides sollicitées ?

Le financement repose majoritairement sur les fonds propres du Département, avec une enveloppe de 5,2 M€ pour le Smart Deal 2025-2028. Des subventions sont mobilisées ponctuellement, notamment via le FEDER ou des dispositifs nationaux et européens.

Certains projets spécifiques ont également bénéficié de financements ciblés, par exemple avec l’ANSSI dans le cadre de France Relance pour la cybersécurité.

Quels sont les autres acteurs qui vous ont accompagnés dans la préparation et la réalisation de ce projet ?

Le cabinet Metapolis.

Quels conseils donneriez-vous à un élu qui souhaiterait se lancer dans un projet similaire ?

Le premier conseil est de construire une feuille de route avec une vision, des stratégies et des programmes opérationnels. Il faut aussi que cette feuille de route soit tournée à la fois vers les usagers et l’administration interne. Les infrastructures numériques doivent être robustes et sécurisées. Il est nécessaire d’associer à la réflexion un panel représentatif de parties prenantes (dont les métiers), de comprendre leurs attentes et d’adopter une approche transversale afin qu’elles puissent dialoguer avec les experts IT.

L’alignement avec le top management et le portage politique sont des éléments déterminants. Un tel projet nécessite des ressources humaines et financières importantes, et doit être soutenu au plus haut niveau. Sans sponsoring, sans gouvernance et sans plan marketing, un tel projet ne peut réussir.

Enfin, il est essentiel de s’inspirer de ce qui se fait ailleurs, de benchmarker, d’échanger avec ses pairs et de ne pas hésiter à se faire accompagner. Le numérique est un levier puissant, à condition d’être pensé collectivement et inscrit dans une vision globale transformante et évolutive.